사회연대경제기업(사회적 기업), 수익과 공공성 모두를 잡는 3가지 전략

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"대기업들이 포기하거나 버린 시장에서 경쟁하는 회사들."

지난 8월, 사회적가치 비즈니스 모델 공모전 프로젝트를 시작하며 관계사와의 첫 미팅에서 제가 했던 말입니다.

사회연대경제기업의 경영은 일반 기업보다 어렵습니다.

공공성을 추구하면 수익성이 훼손되고, 수익성을 추구하면 공공성을 양보해야 하는 딜레마가 있기 때문입니다.

그렇다면 사회적 가치와 수익성, 두 마리 토끼를 어떻게 잡을 수 있을까요?

올해 고용노동부가 추진한 제1회 2026 사회적가치 비즈니스 모델 공모전에 저희 달란트컨설팅그룹(DCG)과 파운더스랩(대표 유준영)이 공동으로 참여했습니다.

기업 심사부터 최종 TOP 10 중 4개 기업의 피칭 컨설팅까지 수행했고, 저희가 담당한 기업 중 2개 기업이 대상(엘타)과 최우수상(엘씨벤처스)을 수상했습니다.

물론 기업들이 이미 훌륭한 전문성과 사업 모델을 갖추고 있었기에 가능한 결과였습니다.

이번 프로젝트를 통해 얻은 세 가지 경영전략을 공유하고자 합니다.

1. 공공성보다는 전문성이 먼저다

이번 공모전에서 대상을 수상한 주식회사 엘타의 경우, 세탁업 서비스로 시작하셨다가 세탁 얼룩제거제를 개발하여 큰 주목을 받았습니다. 

시중에 표백제 성분이 들어 있는 얼룩제거제는 하얀색 옷 외에 사용하게 되면 이염이 되거나 옷의 색상을 바꿔 버리는 일도 종종 발생합니다. 그 부분에 집중해서 엘타는 이염을 최소화하는 5종의 얼룩제거제를 출시하게 되었습니다. 

신제품을 수년에 걸쳐 개발했지만, 엘타는 세탁업을 놓지 않았습니다. 자신들의 전문분야를 지속하며 현금흐름을 지속적으로 만들었고, 그 자금을 신제품 개발에 쏟아부었습니다. 저희는 거기에 더하여 최신 AI 트렌드에 걸맞는 추가 사업도 조언하였습니다. 예를 들어, 스마트폰을 활용해 세탁 얼룩을 진단하고 해결방법과 엘타의 제품 추천까지 연결하는 모델이었습니다.

또한 진입 장벽도 존재했습니다. 대한민국에서 전문 얼룩제거제(원액)는 오직 세탁업을 운영하는 사람들만 구입할 수 있다는 점, 알고 계셨나요? 이런 점도 경쟁을 최소화하는 하나의 요소가 되었습니다. 

그렇게 엘타는 다음과 같은 비즈니스모델을 최종적으로 완성하게 됩니다.

세탁 서비스업(캐쉬카우) - 세탁 얼룩제거제(제조) - AI를 활용한 세탁 솔루션(첨단 서비스업)

그리고 현재 2026년 말, 다이소나 세븐일레븐, 이마트 등에 정식 납품을 시작한지 얼마 안되어서 얼룩제거제 매출은 이미 세탁 서비스업을 아득히 넘어서고 있습니다. 

결국 자립을 위해서는 공공성보다는 전문성이 먼저여야합니다. 사회연대경제기업이나 소셜임팩트라는 멋진 목적을 가졌어도, 전문성 없이는 오래 지속되지 못합니다.

2. 협업, 협업, 협업.

이번에 사회연대경제기업 TOP10에 선정된 기업들의 공통점이 있었습니다. 바로 '협업 시스템'을 잘 구축해 두었다는 점이었습니다. 예를 들면, 전문가나 교수진들과의 네트워크를 활용해 제품을 개발하거나, 대기업들과의 유통망 협업, 원재료 수급 협업 그리고 지자체들과의 협업 등이었습니다.

단순 거래와 협업은 차이가 있습니다. 거래는 금전이 오가는 것이 기준이지만, 협업은 함께 성정하고 상호 이익이 되고, 금전 거래도 뒤따라 옵니다. 협업은 어느 한쪽만의 이기심으로 지속되지 않습니다. 서로의 성장과 발전을 위해서 장기적인 거래 계약과 교육 지원 등을 약속하는 행위가 동반됩니다. 심지어는 기업 인수를 제안하기도 하죠.

최근 딥테크 등 기술업계에서도 협업을 '오픈 이노베이션'이라는 새로운 개념으로 확장시키고 있습니다. 쉽게 말하면 '공동 개발' 정도이지만, 그 이면에는 시장을 개척하고 함께 서비스나 제품을 개선하며 어려운 시기를 돌파하고자 하는 '파트너십 정신'이 자리잡고 있습니다.

특히 2위를 수상한 주식회사 엘씨벤처스의 협업 시스템은 눈여겨볼만 합니다. 글로벌 기업인 랄프로렌과 폐섬유 수거 사업 협력을 체결하였고, 국내 기업인 이브자리의 폐이불 및 재고를 수거해 비건 레더 가방 등을 만들어 실제 판매도 진행했습니다. 

제가 처음 DCG를 창업했을 때도 공동 창업자이자 Founder's lab 대표이신 Brian JY Yoo (유준영) 대표님의 도움을 정말 많이 받았습니다. 지금도 많이 받고 있구요. 예를 들어, 부족한 레퍼런스나 인맥, 거래선, 그리고 세일즈 리드를 지원받고 저희는 비즈니스 컨설팅 디테일과 전략 등을 공유하며 함께 성공적으로 성장하고 있습니다. 

자립을 위한 사회연대경제기업을 세우는데 아이러니하게도 '협업'이 필수라는 주장이 어색하게 들리실지 모르겠습니다. 하지만, 협업은 사업을 키우고 확장하는데 인류 역사의 최초부터 지금까지 늘상 강력하게 작동했던 기어(gear)입니다. 

게다가 사회연대경제기업은 그 이름 그대로 '연대'가 핵심 가치가 되어야하고, 이익이 창출되어야 합니다. 그런 부분에서 우리 기업들은 사업 아이템 개발에만 몰두하기 보다는 협업의 가치를 좀 더 진지하게 이해해야합니다. 일반적인 기업들도 협업을 통해 성장한다면, 사회연대경제기업들은 더더욱 큰 시너지를 낼 수 있습니다.

3. 무형 비즈니스 모델 개발

이번 공모전에서 눈에 보이는 유형의 제품이 아닌 무형의 서비스 제품으로 우수상을 수상한 기업이 있습니다. 바로 노령층의 이동권 편의를 위해서 택시 서비스 업을 운영하는 주식회사 힐빙케어 입니다. 

박용진 대표님은 사고로 장애를 얻게 되셨고, 이후로 약자들의 이동권에 큰 관심을 갖게 되셨습니다. 그 결과 헤이드(HAID)라는 서비스를 개발해 휠체어 탑승 가능 차량 택시 서비스를 제공하고 있습니다. 혁신성과 경제성을 인정받아서 힐빙케어는 정부로부터 규제 샌드박스 혜택을 받았습니다.

하지만 힐빙케어는 택시업 형태를 갖췄기 때문에 법적인 제약이 여전히 남아 있는 상황입니다. 이처럼 제조업 중심국가인 우리 나라는 첨단 서비스업이 날개를 펼치는 데 여전히 속도가 더디고 장애물이 많습니다. 

이런 환경은 이번 공모전에서 수상한 제조업 중심 기업들이 소프트웨어 파워를 키우기 위한 비즈니스 모델 개발도 소극적이게 만듭니다. 예를 들어, 1위를 수상한 엘타의 경우도 어플리케이션이나 웹 서비스를 활용한 진단 솔루션까지는 생각하지 못하고 계셨습니다. 이미 해당 서비스를 당장 시작할 수 있는 모든 기술과 제품이 준비 되었음에도 불구하고 말이죠.

Top 10 기업 중에 매출규모가 가장 컸던 두부과자 생산기업 (주)쿠키아도 마찬가집니다. 여수 지역에서 손꼽히는 기업인데다가 대기업들에게 인수 제안도 여러차례 받고 있는 훌륭한 기업입니다. 또한 반죽 공법 특허를 활용한 로열티 사업과 식품 공장 위생 컨설팅 등 지식 사업화를 할 수 있는 지점들이 많이 있습니다. 그럼에도 불구하고 회사는 해당 비즈니스 모델 확장에 어려움을 겪고 있습니다. 

특히 이번 공모전은 '투자 유치 가능성'도 검토했다는 점에서 제조 기업들에 무형 비즈니스 모델 개발이 필수적인 요소였습니다. 왜냐하면 초기 투자자들은 기본 수익률로 텐배거(1,000%, 10배)를 기대하기 때문입니다. 아직 검증되지 않은 단계에 투자인 만큼 큰 보상도 기대하는 것이죠. 

그런데 제조기업들은 원가율이 너무 높습니다. 기본적으로 공장을 세워야하고, 많은 인건비와 자재비가 추가됩니다. 활율과 에너지비용도 변수입니다. 이런점 때문에 제조업이 투자를 유치하는 것은 정말 어렵습니다. 예를 들어, 우리나라 3위 기업인 현대자동차 같은 경우 작년 기준 매출은 186조나 되지만 영업이익률은 약 8% 수준이었습니다. 제조업이 투자를 유치한다는 건 굉장히 도전적인 과제라는 사실을 이해하셔야합니다.

그러므로 만약 사회연대경제기업을 경영하는 여러분이 투자 유치까지 고려하고 계시다면, 무형 첨단 서비스 개발은 필연적입니다. 제조업을 운영하고 계시다면 비용효율적인 비즈니스모델을 반드시 개발하셔야합니다. 규모를 크게 운영하고, 직원들을 많이 고용한다고 해도 투자자들은 눈길을 주지 않습니다. 오히려, 적은 인원으로 큰 수익을 낼 수 있는 비즈니스 모델을 반드시 개발해야합니다.

결론: 일반 기업보다도 더 복잡하고 어려운 사회연대경제기업 경영전략

사회연대경제기업은 대기업들이 외면한 시장에서 중요한 사회적 가치를 만들어가고 있습니다.

그렇기에 일반 기업보다 더 복잡한 경영 문제를 해결해야 할 때도 많습니다.

저는 이번 공모전을 통해 사회연대경제기업이 지속가능한 성장을 이루기 위해서는 세 가지가 중요하다는 사실을 다시 확인했습니다.

전문성으로 현금을 창출하고, 협업으로 성장 기회를 확보하며, 무형 비즈니스 모델로 수익성을 높이는 것입니다.

그럼에도 사회적 약자들과 우리 사회가 보다 더 따듯한 자본주의로 나아가기 위해서는 사회연대경제기업들의 역할이 매우 중요합니다. 이번에 첫번째 공모전에 참여하면서, 우리 달란트컨설팅그룹도 어려운 사업을 해나가시는 기업들을 지원할 수 있어 영광이었습니다.

특히 소규모 기업들이 많은 상황이기에 저희는 앞으로도 다양한 방면으로 사회연대경제기업들을 위해 헌신할 기회를 찾고자 합니다. 

예비 사회적 기업 창업자분들이시거나 관련 사업을 하는 AC, VC 분들이 계시다면 편안히 저희와 협업을 논의해주셨으면 좋겠습니다.

더 나은 대한민국과 세계를 위해 노력하시는 모든 사회연대경제기업 경영자와 임직원 여러분을 응원합니다.

감사합니다.

How Can Social Enterprises Survive in Markets That Large Corporations Have Abandoned?

"Companies competing in markets that large corporations have abandoned or overlooked."

This was something I said during our first meeting with a project partner last August, when we began working on the Social Value Business Model Competition.

Managing a social enterprise can be even more challenging than running a conventional business.

This is because social enterprises often face a difficult dilemma: Pursuing social impact can compromise profitability, while pursuing profitability can require compromises in their social mission.

So, how can social enterprises achieve both social impact and profitability?

This year, Dalant Consulting Group (DCG), together with Founders Lab (CEO Brian JY Yoo), participated in the inaugural 2026 Social Value Business Model Competition organized by Korea's Ministry of Employment and Labor.

We participated in the company evaluation process and provided final pitch consulting to four of the TOP 10 finalists.

Of those four companies, two won the competition's highest awards: the Grand Prize (ELTA) and the Excellence Prize (LC Ventures).

Of course, these achievements were possible because the companies already had outstanding expertise and strong business models.

Today, I'd like to share three business strategies we learned from this project.

1. Expertise Comes Before Social Impact

ELTA, the Grand Prize winner, originally started as a professional laundry service provider before attracting significant attention with its innovative stain-removal products.

Many conventional stain removers contain bleaching agents that can discolor or damage clothing, particularly colored fabrics.

Recognizing this problem, ELTA developed five specialized stain-removal products designed to minimize discoloration.

Interestingly, even after spending several years developing these products, ELTA never abandoned its original laundry business.

Instead, the company continued generating cash flow through its core operations and reinvested that money into product development.

We also recommended exploring additional business opportunities aligned with recent AI trends.

For example, we proposed an AI-powered solution that would allow customers to identify stains using their smartphones, receive appropriate cleaning instructions, and get recommendations for ELTA's products.

Another interesting aspect was the existence of barriers to entry.

Did you know that professional-grade stain-removal concentrates in Korea are generally distributed through specialized laundry-industry channels?

Such distribution structures can also help limit direct competition.

Based on these strengths, we developed a three-part business model:

Laundry Services (Cash Cow) → Stain-Removal Products (Manufacturing) → AI-Powered Laundry Solutions (Advanced Services)

By late 2026, ELTA had begun supplying its products to major retailers, including Daiso, 7-Eleven, and E-Mart.

Despite having only recently entered these retail channels, revenue from its stain-removal products had already significantly exceeded revenue from its original laundry services.

This demonstrates an important lesson.

For a social enterprise to become financially independent, expertise must come before social impact.

No matter how meaningful its social mission may be, a company cannot sustain that mission for long without genuine competitive advantages.

2. Collaboration, Collaboration, Collaboration

One common characteristic I noticed among the TOP 10 finalists was their well-established collaboration networks.

Some worked with academic researchers and industry experts to develop products. Others partnered with large corporations to establish distribution channels, secure raw materials, or cooperate with local governments.

There is an important difference between a business transaction and genuine collaboration.

A transaction primarily involves exchanging products or services for money.

Collaboration, however, is about creating mutual value and growing together, with financial benefits following as a result.

True collaboration cannot survive when one party focuses exclusively on its own interests.

It requires long-term commitments, mutual respect, and shared growth opportunities.

These relationships may involve long-term supply agreements, training and development support, or even potential acquisition proposals.

In recent years, technology industries, particularly deep-tech sectors, have increasingly embraced this concept through Open Innovation.

Simply put, open innovation often involves collaborating with external partners to develop new technologies, products, or services.

But behind the concept lies something more fundamental: a partnership mindset that encourages companies to explore new markets, improve their offerings, and overcome business challenges together.

LC Ventures, which won second place in the competition, offers a compelling example.

The company established a collaboration with global fashion brand Ralph Lauren involving textile waste collection.

It also worked with Korean bedding manufacturer Evezary to collect discarded bedding and surplus inventory, transforming those materials into products such as vegan leather bags for commercial sale.

I have experienced the value of collaboration firsthand.

When I first founded DCG, I received tremendous support from my co-founder and the CEO of Founders Lab, Brian JY Yoo.

And I still do.

For example, Founders Lab has supported us by providing business references, professional networks, sales connections, and potential client leads.

In return, we contribute our expertise in business analysis, management consulting, and strategic planning.

By combining our strengths, we have been able to grow together.

You might find it somewhat ironic that I consider collaboration essential for social enterprises seeking financial independence.

However, throughout human history, collaboration has consistently served as one of the most powerful gears driving business growth and expansion.

Moreover, solidarity should be a fundamental value of the social and solidarity economy.

Rather than focusing exclusively on developing new products or business ideas, social enterprises should take the value of collaboration much more seriously.

If conventional businesses can achieve growth through collaboration, social enterprises built on the principle of solidarity may have even greater opportunities to create meaningful synergies.

3. Developing Intangible and Service-Based Business Models

One of the award-winning companies in this competition stood out because it provides services rather than manufacturing physical products.

Healbing Care operates a specialized transportation service designed to improve mobility for elderly people and individuals with disabilities.

Its CEO, Yongjin Park, developed a strong interest in mobility accessibility after experiencing a disability caused by an accident.

This led him to develop HAID, a transportation service offering vehicles capable of accommodating wheelchair users.

Recognizing the innovation and economic potential of this business model, the Korean government granted Healbing Care regulatory sandbox approval.

Nevertheless, because the company operates within the transportation industry, it continues to face certain legal and regulatory restrictions.

In Korea, where manufacturing has traditionally dominated the economy, innovative service businesses still encounter significant obstacles to expansion.

I believe this environment also discourages some manufacturing-focused companies from developing software-driven business models.

Consider LTA, the Grand Prize winner.

Despite having substantial expertise and innovative products, the company had not initially considered expanding into a digital stain-diagnosis service through a mobile application or web platform.

Yet much of the technology and product expertise required to explore such a service was already available.

Another example is Cookiea, a tofu snack manufacturer based in Yeosu.

Cookiea generated the highest revenue among the TOP 10 finalists and has established a strong reputation in its local market.

The company has even received multiple acquisition proposals from larger corporations.

Cookiea also possesses valuable intellectual property and manufacturing expertise that could potentially be commercialized beyond its existing products.

For instance, its patented dough-processing technology could support a licensing business, while its production expertise could be developed into food factory hygiene consulting services.

However, expanding into these new business models has proven challenging.

Why am I emphasizing intangible and service-based business models?

Because this competition also evaluated the investment potential of participating companies.

Early-stage investors, particularly venture capital firms, often seek opportunities capable of generating exceptional returns.

Some investments are expected to deliver tenfold returns, or what investors commonly call a tenbagger.

This reflects the substantial risks associated with investing in businesses that have not yet fully proven their commercial potential.

Manufacturing companies, however, face significant structural cost challenges.

They often require factories, equipment, employees, and substantial raw material expenses.

Exchange rates and energy costs can also affect their profitability.

These factors can make attracting growth-oriented investment particularly challenging.

Consider Hyundai Motor Company, one of Korea's largest corporations.

Despite generating approximately KRW 186 trillion in revenue in 2025, its operating profit margin was only around 6.2%.

This illustrates how even large and successful manufacturers can operate with relatively limited profit margins.

For smaller manufacturing businesses seeking venture capital investment, demonstrating exceptional scalability can therefore be a demanding task.

That is why I believe social enterprises considering external investment should seriously explore intangible and technology-enabled service models.

If you operate a manufacturing business, developing capital-efficient business models should be a strategic priority.

Simply increasing company size or hiring more employees does not necessarily make a business attractive to investors.

Instead, companies need to demonstrate how they can generate substantial profits without proportionally increasing their operating costs.

Ultimately, the goal is not merely to build a larger company.

It is to build a business capable of generating greater returns with fewer resources.

Conclusion: Why Managing Social Enterprises Can Be More Complex Than Managing Conventional Businesses

Social enterprises create meaningful social value in markets that large corporations have often overlooked or abandoned.

As a result, they frequently face management challenges that are more complex than those encountered by conventional businesses.

Through this competition, I was reminded of three essential strategies for achieving sustainable growth.

Generate cash flow through expertise, create growth opportunities through collaboration, and improve profitability through intangible business models.

Despite these challenges, social enterprises play an essential role in supporting vulnerable communities and helping our society move toward a more compassionate form of capitalism.

Participating in this inaugural competition was a privilege for all of us at Dalant Consulting Group.

We were honored to support entrepreneurs who are working hard to build sustainable businesses while addressing important social challenges.

As many social enterprises operate with limited resources, we hope to continue finding opportunities to contribute our expertise and support their growth.

If you are an aspiring social entrepreneur, or an accelerator (AC) or venture capital (VC) professional working in the social impact sector, we would be delighted to explore potential collaboration opportunities.

To all the entrepreneurs and employees of social enterprises working to build a better Korea and a better world, I sincerely wish you continued success.

Thank you.

Dalant Consulting Group (DCG)

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