50대 신임 CEO의 경영전략, 파산 직전 제조 대기업 GE의 심장을 다시 뛰게 만들다

유백선

3시간 전

9분 분량

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집중은 언제나 시너지를 이긴다

사업을 여러 개 가지고 있으면 왠지 더 안전해 보입니다.

한 사업이 흔들려도 다른 사업이 받쳐줄 수 있고, 서로 다른 제품을 함께 팔면 시너지도 날 것 같습니다.

특히 제조기업이라면 더욱 그렇습니다.

제품군을 늘리고, 고객군을 넓히고, 새로운 사업을 하나씩 추가하다 보면 어느 순간 꽤 근사한 ‘사업 포트폴리오’가 만들어집니다.

그런데 이상합니다.

회사는 점점 커지는데, 이익은 생각만큼 늘지 않습니다.

사람도 더 필요하고, 관리해야 할 것도 많아지고, 투자할 곳은 계속 생깁니다.

미국을 대표했던 제조기업 GE도 비슷한 문제를 겪었습니다.

1. 거대했던 GE는 왜 무너지기 시작했을까?

GE는 한때 발전, 항공, 의료기기 등 수많은 사업을 거느린 거대한 기업이었습니다.

겉으로 보면 완벽한 포트폴리오였습니다.

하지만 너무 많은 것을 가지고 있다는 것이 오히려 문제가 되기 시작했습니다.

특히 주력 사업이었던 가스 발전 설비에 막대한 투자를 이어갔지만, 시장은 빠르게 친환경 에너지 쪽으로 움직이고 있었습니다.

GE라는 거대한 배는 컸지만, 방향을 바꾸기에는 너무 무거웠습니다.

결국 2018년 GE의 기업가치는 2000년 9월 고점과 비교해 80% 이상 줄어든 약 960억 달러 수준까지 떨어집니다.

당시 GE를 지켜보던 CEO와 투자자들 사이에서는 정말 파산하는 것 아니냐는 이야기까지 나왔습니다.

거대한 배가 침몰하기 직전이었습니다.

GE 이사회는 이 배의 엔진을 다시 돌릴 사람을 찾습니다.

그때 등장한 인물이 래리 컬프(Larry Culp)였습니다.

2. 컬프가 선택한 것은 ‘확장’이 아니라 ‘집중’이었다

2018년, 55세의 나이로 GE CEO가 된 컬프는 이전의 경영자들과 조금 다른 선택을 합니다.

무언가를 더 붙이지 않았습니다.

오히려 떼어냈습니다.

GE를 세 개의 전문기업으로 나눴습니다.

GE Aerospace는 항공·우주에 집중하고, GE HealthCare는 의료기술과 소프트웨어에 집중하고, GE Vernova는 발전과 에너지 사업에 집중하도록 했습니다.

컬프가 본 문제는 단순했습니다.

GE는 너무 많은 일을 하고 있었습니다.

게다가 대부분의 사업은 공장과 설비에 막대한 돈이 들어가는 제조업이었습니다.

이런 사업들을 한 회사에서 동시에 운영하다 보니 무엇이 돈을 벌고 있고, 무엇이 문제인지조차 선명하게 보기 어려워졌습니다.

그래서 그는 ‘시너지’를 만드는 대신,

각 회사가 가장 잘하는 일에 집중하도록 만들었습니다.

그 결과 세 회사의 기업가치를 합치면 약 6,890억 달러 수준까지 성장했습니다.

파산을 걱정하던 기업이 다시 강력한 성장 엔진을 갖게 된 것입니다.

3. 해결책은 회의실보다 현장에 있다

그렇다면 컬프는 단순히 회사를 세 조각으로 나누기만 했을까요?

저는 오히려 그 이후의 이야기가 더 흥미로웠습니다.

컬프는 전형적인 책상형 경영자가 아니었습니다.

어린 시절 그의 부모님은 용접기계 공장을 운영했습니다.

하버드 MBA를 졸업한 뒤에도 화려한 금융회사나 컨설팅 회사가 아니라 공구와 산업 장비를 만드는 다나허(Danaher)에 들어갔습니다.

그리고 38세에 CEO가 됩니다.

그가 CEO로 있는 동안 다나허의 매출은 약 39억 달러에서 200억 달러로 성장했고, 기업가치 역시 크게 높아졌습니다.

그 중심에는 제조 현장을 끊임없이 개선하는 방식이 있었습니다.

대표적인 것이 가이젠(Kaizen)입니다.

이름은 조금 어렵지만 개념은 단순합니다.

공장에서 일이 막히는 곳을 발견하면, 회의실에서 몇 달 동안 보고서를 만드는 것이 아니라 현장에 있는 사람들이 바로 모여 원인을 찾고 해결책을 시험해보는 것입니다.

예를 들어 생산라인에서 어떤 공정 때문에 제품이 계속 밀린다면 이렇게 묻는 것입니다.

“왜 여기서 시간이 오래 걸리지?”

“작업 순서를 바꾸면 어떨까?”

“부품 위치를 옮기면 30초라도 줄일 수 있지 않을까?”

커다란 혁신보다 매일 발생하는 작은 낭비를 하나씩 없애는 방식에 가깝습니다.

4. 숫자를 잘게 나누자 문제가 보이기 시작했다

GE에서도 컬프는 같은 질문을 던졌습니다.

“우리 회사는 정확히 어디에서 돈을 벌고 있는가?”

당시 GE의 재무 보고는 큰 사업부 단위로 묶여 있었습니다.

예를 들어 ‘발전 사업’이라고 하면 발전 장비부터 변압기, 개폐기, 전력망 설비까지 성격이 다른 여러 사업이 함께 들어가 있었습니다.

그러면 전체 숫자는 볼 수 있습니다.

하지만,

어느 사업이 돈을 벌고 있고 어느 사업에서 돈이 새고 있는지는 알기 어렵습니다.

컬프는 이것을 잘게 나눴습니다.

사업별로 손익을 따로 보기 시작했습니다.

숫자를 쪼개자 문제가 보였고, 문제가 보이자 어디에 돈을 더 넣고 어디에서 빼야 하는지도 보이기 시작했습니다.

조직 운영도 비슷했습니다.

각 사업을 가장 잘 아는 경영진에게 자본을 어떻게 쓸지 더 많은 권한을 줬습니다.

본사가 모든 것을 통제하기보다,

잘 아는 사람에게 결정권을 넘겼습니다.

5. ‘잘되고 있습니다’라는 보고를 믿지 않았다

컬프가 바꾼 또 하나의 문화가 있습니다.

GE 내부의 이른바 ‘성공 쇼’였습니다.

회의만 하면 담당자들이 잘된 이야기만 가져오는 문화였습니다.

매출이 늘었습니다.

계약을 따냈습니다.

프로젝트가 순조롭습니다.

보기에는 좋습니다.

하지만 회사가 정말 알아야 하는 것은 다른 것입니다.

“지금 가장 안 되고 있는 것이 무엇인가?”

컬프는 관리자들에게 성공보다 실패를 먼저 보여달라고 요구했습니다.

문제를 숨기지 않아야 문제를 고칠 수 있기 때문입니다.

좋은 숫자만 보여주는 조직보다 나쁜 숫자를 빨리 드러내는 조직이 더 빨리 움직일 수 있습니다.

이는 마치 최근 핫한 기업 엔비디아의 '지적 정직성 문화'의 비슷한 결입니다.

6. 제조기업의 진짜 기회는 ‘제품 이후’에 있을지도 모른다

GE의 이야기에서 또 하나 흥미로웠던 것은 항공 사업입니다.

GE의 항공 사업은 흔히 말하는 ‘면도기와 면도날’ 모델을 사용합니다.

엔진 판매가 ‘면도기’라면, 엔진을 사용하면서 계속 필요한 정비와 부품 판매가 ‘면도날’입니다.

비행기 엔진은 한번 팔고 끝나는 제품이 아닙니다.

안전을 위해 정기적인 점검과 정비가 반드시 필요합니다.

예비 부품도 필요하고, 긴급 정비도 발생합니다.

즉, 제품을 한 번 판매한 이후에도 오랫동안 서비스 매출이 이어지는 구조입니다.

저는 이 지점에서 제조기업의 새로운 기회를 생각해봤습니다.

우리는 흔히 제조업의 매출을

“제품을 몇 개 더 팔 것인가?”

라는 질문에서 시작합니다.

하지만 질문을 이렇게 바꿔볼 수도 있습니다.

“고객이 이 제품을 안전하게 사용하려면 이후에 무엇이 계속 필요할까?”

점검일 수도 있고, 소모품 교체일 수도 있고, 정기 검사일 수도 있고, 교육이나 유지보수일 수도 있습니다.

특히 정부나 산업 규정상 반드시 해야 하는 점검·안전관리·교체 과정이 있다면,

그 안에 새로운 서비스 사업의 기회가 숨어 있을 수 있습니다.

7. 더해야 할까, 덜어내야 할까?

GE의 사례를 보면서 저는 결국 몇 가지 질문으로 돌아오게 됐습니다.

우리 회사가 정말 잘하는 것은 무엇인가?

가장 많은 돈과 사람이 들어가지만 성과가 나지 않는 사업은 어디인가?

우리가 굳이 하지 않아도 되는 일은 무엇인가?

그리고 하나를 더 묻고 싶습니다.

제품을 판매한 이후 고객이 계속 필요로 하는 것은 무엇인가?

기업의 성장 전략은 반드시 새로운 사업을 하나 더 만드는 것에서 시작하지 않을 수도 있습니다.

오히려,

덜어낼 것은 덜어내고, 잘하는 것에는 더 집중하고, 제품 뒤에 숨어 있는 서비스 기회를 찾아내는 것.

그것이 더 강력한 전략일 수 있습니다.

결국 경영은 ‘4분의 1바퀴’를 찾는 일일지도 모릅니다

DCG는 지금까지 지식기업뿐 아니라 다양한 제조기업의 경영 전략을 함께 고민해왔습니다.

저희가 수행하는 것은 100장의 멋진 파워포인트를 제작해 발표하는 것이 아닙니다.

오히려 현장에서

“이 나사를 4분의 1바퀴만 더 돌리면 문제가 해결되는 것 아닐까?”

라고 함께 물어보는 것에 가깝습니다.

숫자를 나누어 보고, 현장을 살펴보고, 사업을 다시 정의하면서

기업의 성장 엔진이 어디에서 막혀 있는지를 찾습니다.

지금 여러분의 회사는 어떠신가요?

새로운 사업을 하나 더 추가해야 할까요?

아니면,

이미 가지고 있는 것 중 무엇에 집중할지를 먼저 결정해야 할까요?

래리 컬프의 말을 다시 한번 떠올려봅니다.

“집중은 언제나 시너지를 이깁니다.”

*이번 글은 포춘지 8월호 기사 ‘THE CEO WHO SAVED GE’를 참고했습니다.

Focus Always Beats Synergy

Having multiple businesses often feels safer.

If one business slows down, another can support it. If you sell several different products, you may also expect them to create synergy.

For manufacturing companies, this idea can be especially attractive.

You expand your product lines, enter new customer segments, and add new businesses one by one.

Eventually, you build what looks like a well-diversified business portfolio.

But then something feels strange.

The company keeps getting bigger, but profits do not grow as much as expected.

You need more people. There are more operations to manage. And there are always more areas that seem to require investment.

GE, once one of America’s most iconic industrial companies, faced a similar problem.

Why Did a Giant Like GE Begin to Collapse?

GE once operated a huge portfolio of businesses, including power generation, aviation, and healthcare.

On paper, it looked like an impressive portfolio.

But having too many businesses eventually became part of the problem.

GE continued to invest heavily in gas power equipment, one of its major businesses, while the energy market was rapidly shifting toward cleaner sources of power.

GE was a massive ship, but it had become too heavy to change direction quickly.

By 2018, GE’s market value had fallen to around $96 billion, more than 80% below its September 2000 peak.

At the time, some executives and investors watching the company seriously wondered whether GE might eventually file for bankruptcy.

The giant ship was getting dangerously close to sinking.

GE’s board needed someone who could restart the engine.

That person was Larry Culp.

Culp Chose Focus, Not Expansion

In 2018, at the age of 55, Larry Culp became CEO of GE.

His approach was very different from simply adding another new business or creating another layer of strategy.

He did the opposite.

He separated things.

GE was eventually divided into three specialized companies:

GE Aerospace focused on aviation and aerospace.

GE HealthCare focused on medical technology and software.

GE Vernova focused on power and energy.

The problem Culp saw was fairly simple.

GE was trying to do too many things at once.

Most of those businesses were also capital-intensive, meaning they required enormous amounts of money for factories, equipment, and long-term investment.

When too many complex businesses were managed under one company, it became difficult to clearly see which businesses were creating value and which were destroying it.

So instead of pursuing more “synergy,” Culp chose something else:

He allowed each business to focus on what it did best.

Today, the combined market value of the three companies has grown to around $689 billion.

A company that once faced serious fears of collapse had regained a powerful growth engine.

The Real Problems Are Often Found on the Factory Floor

But did Culp simply split GE into three companies?

I think what happened after that is even more interesting.

Culp was never the typical executive who managed only from a conference room.

His parents ran a welding equipment business when he was young.

And after graduating from Harvard Business School, he did not join a glamorous investment bank or consulting firm.

He joined Danaher, an industrial company that manufactured tools and equipment.

He later became CEO at just 38.

During his time as CEO, Danaher’s revenue grew from around $3.9 billion to $20 billion, while its market value increased dramatically as well.

A major part of that success came from continuously improving operations on the ground.

One of the best-known ideas behind this approach is Kaizen.

The word may sound technical, but the idea is simple.

When managers discover a bottleneck in production, they do not spend several months creating reports in a conference room.

Instead, the people closest to the problem gather together, identify the cause, and quickly test possible solutions.

For example, if products keep getting delayed at one stage of the production line, they might ask:

“Why does this step take so long?”

“What if we change the sequence?”

“Could we move these parts closer and save 30 seconds?”

It is not always about a dramatic breakthrough.

It is about removing small inefficiencies again and again, every day.

Once GE Broke Down the Numbers, the Problems Became Visible

At GE, Culp asked another very simple question:

“Where exactly are we making money?”

At the time, GE often reported financial performance at the level of large business divisions.

For example, a broad category such as “Power” could include power equipment, transformers, switchgear, grid infrastructure, and other very different businesses.

That allowed executives to see the total number.

But it made something much harder to see:

Which businesses were making money, and which ones were quietly losing it?

Culp pushed GE to break the numbers down.

Each business had to be viewed more clearly on its own.

Once the numbers were separated, the problems became easier to identify.

And once the problems became visible, management could make better decisions about where to invest more capital and where to pull it back.

The same logic applied to the organization.

Executives running individual businesses were given more authority over how capital was allocated.

Instead of headquarters trying to control every decision,

the people who understood each business best were given more decision-making power.

He Did Not Want to Hear “Everything Is Going Well”

Culp also challenged another habit inside GE.

He called it the “success theater.”

In many management reviews, teams naturally preferred to report what was going well.

Sales increased.

A contract was won.

A project was progressing smoothly.

Those are good things.

But they are not always what management most needs to know.

A more important question is often:

“What is going worst right now?”

Culp encouraged managers to highlight failures and problems instead of hiding them.

Because a problem cannot be fixed until it is visible.

An organization that reveals bad news quickly may move much faster than one that only reports good news.

This is where Culp’s well-known statement becomes even more meaningful:

“Focus always beats synergy.”

The Real Opportunity for Manufacturers May Come After the Product Sale

There is another part of GE’s business model that I find particularly interesting.

GE’s aviation business follows what is often called the “razor-and-blade” model.

The aircraft engine is the razor.

Maintenance, replacement parts, and related services are the blades.

An aircraft engine is not a product that is sold once and forgotten.

For safety reasons, engines require regular inspections and maintenance.

Airlines need spare parts.

Unexpected repairs also happen.

This means that revenue can continue for many years after the original product has been sold.

This made me think about another opportunity for manufacturing companies.

Manufacturers often begin with the question:

“How can we sell more products?”

But there may be a better question:

“What will our customers continue to need after they buy our product?”

It might be inspections.

Replacement parts.

Regular testing.

Training.

Maintenance.

Or technical support.

If government regulations or industry standards require regular inspections, maintenance, safety checks, or replacement cycles,

there may be an entirely new service business hidden inside those requirements.

Should We Add More, or Remove More?

The GE story ultimately brings me back to a few simple questions.

What does our company truly do well?

Which business consumes the most people and capital without producing enough results?

What are we doing today that we may no longer need to do?

And one more question:

What does the customer continue to need after purchasing our product?

Growth does not always begin by adding another business.

Sometimes the better strategy is to:

remove what is unnecessary, invest more deeply in what you do best, and discover service opportunities hidden behind the products you already sell.

That may be a far more powerful path to growth.